金融改革
    農業銀行隨著國家經濟體制改革的推行，特別是1993年以來，金融體制改革步伐不斷加快。1996年末，農業銀行的職能由原一身三任（經營性業務、政策性業務、領導和管理農村信用社）分離而變為三足鼎立（農業發展銀行、農村信用社、農業銀行）o同時，農業銀行職能分離以后、經營方式及經營管理等方面都進行了一些重大的調整和改革。改革使農業銀行產生了活力，業務得到了發展，使其更好地為地方經濟建設服務。
    (1)農業發展銀行分設。1994年我行根據全國金融工作會議精神和上級行的具體部署，對經營的政策性業務分離作了大量的工作。首先是按照國家界定的政策性業務范圍，開展資產分布、資產數量、資產結構等方面的普查清理；其次是根據清理情況，進一步的對債權債務進行核查落實，并處理了一些具體問題；第三，按照人民銀行要求，整理統計上報各種資料，并在人民銀行的指導下于同年5月作了業務試劃轉和試運行。經過一個月的試運行，于6月末正式辦理了政策性業務劃轉工作。農業銀行向農業發展銀行劃轉存款358萬元。劃轉貸款16980萬元，從其他行代為接受劃轉存款290萬元，貸款4582萬元。農業銀行為代理好農業發展銀行的業務，在市、縣（區）兩級行設立了代理辦公室，營業機構設立了代理專柜或兼柜，并配備了信貸、會計管理人員，全行從事代理業務的人員共44名（含兼職），確保代理業務能按照農發兩總行的代理協議正常運行。代理期間，農業銀行從支持地方經濟大局出發，視代理業務為自營業務，在爭取中央扶貧貼息貸款，農業綜合開發性貸款，籌借農副產品收購資金，支持糧油加工企業，加強資金調劑和監控監管等方面付出了辛勤的勞動，為農業發展銀行的分設創造了較好的發展基礎。
    1996年我行根據湖南省農村金融體制改革領導小組(96)發字第8號《關于增設中國農業發展銀行湖南省分支機構實施意見的通知》和中國人民銀行銀發( 1996) 388號《關于中國農業銀行代理中國農業發展銀行業務交接辦法的通知》的具體要求，在市金融體制改革領導小組的具體領導下，積極主動的參與并實施了市農業發展銀行的分設工作。從12月25日開始至31日，將代理業務全部劃轉給市農業發展銀行。劃轉存款余額3044萬元，貸款余額46451萬元。并調配干部76名，其中副科級以上干部13名，劃撥財產價值計264.53萬元。歐志杰行長在發行分設的過程中，認真貫徹落實有關文件精神，帶領黨組一班人，始終本著講大局、講團結、講支持、講理解的原則，使分設工作進展順利，為農業發展銀行分設后正常運行創造了較好的條件。
    (2)農村信用社脫離行政隸屬關系。農村信用社在農業銀行的領導和管理之下，全方位的得到一定的發展。但由于農村信用社屬集體金融組織，實行“自主經營，獨立核算，自負盈虧”的管理核算的體制，長期在國家專業銀行的領導和管理下，其發展必然要受到一定程度的制約。因而，農村信用社與農業銀行脫離行政隸屬關系，這是改革的必然趨勢。
    農業銀行為農村信用社改革曾作過多次的調查和研究，意在如何創造條件使農村信用社與農業銀行順利的脫離行政隸屬關系。在這方面，我們采取了6條措施，促進改革的發展。一是松綁放權，強化聯社。1994年把對基層信用社的管理權下放到縣（區）聯社，撤銷了縣（區）支行設立的信用合作股，進一步明確了縣（區）聯社管理信用社的地位、職能和作用；二是加強縣（區）聯社班子建設，完善聯社職能機構；三是改善領導方法，實行宏觀指導；四是充實信任合作管理科管理人員，加強對縣（區）聯社各項工作的督辦力度，促其宏觀計劃的完成；五是加強信用社職工培訓，全面提高隊伍素質；六是加強基礎設施建設，為工作、生活創造必要的運行條件。
    經過兩年的努力，農村信用社與農業銀行脫離行政隸屬關系的條件已基本具備。我行按照1996年8月28日國務院農村金融體制改革部際協調小組下發的農金改( 1996)2號《關于印發農村信用社與中國農業銀行脫離行政隸屬關系實施方案的通知》和1996年9月28日湖南省農村金融體制改革領導小組下發的湘農金改(1996)6號《關于印發湖南省農村信用社與農業銀行脫離財產資金清理劃轉的通知》的精神，在市農村金融體制改革領導小組的領導下，于1996年12月8日將原市農業銀行信用合作管理科人員成建制劃轉，財產和資金亦同時清理劃轉。1996年12月9日湖南省農村金融體制改革領導小組統一宣布全省農村信用社與農業銀行正式脫離行政隸屬關系。
    (3)農業銀行商業化逐步實施。農業銀行經過“一分一脫”的改革后，如何深化自身的改革呢？目前已實施了以下改革措施：
    轉變觀念，依法經營。改革能否順利進行，關鍵是思想觀念的轉變。因此，首要的任務是教育全行職工加深對金融體制改革必要性的認識。金融體制改革的核心和重點是把國家的專業銀行轉化為國有商業銀行。農村金融體制改革就是建立起社會主義市場經濟體制需要的政策性銀行，商業銀行，農村合作金融組織三者并存的農村金融體系。農業銀行向國有商業化銀行轉軌是實現農村金融改革總體目標和實現企業化管理的目標要求，同時，也是農業銀行向商業銀行轉軌適應金融國際化的，把農業銀行辦成國際性大銀行的需要。商業化的農業銀行改革的目標取向是實行自主經營、自負盈虧、自擔風險、資金自求平衡，自我約束和自我發展的經營機制。要真正的以業務經營為中心，以追求最大的利潤和市場份額為經營目標。同時，農業銀行在向商業銀行轉軌的實際中，必須遵照國家的有關法律、法規，特別是要嚴肅執行《中國人民銀行法》、《商業銀行法》等金融法規，依法經營。為此，全行采取了多種不同的形式加強了這方面的教育，促其思想觀念的轉變0 1995年8月在張家界森林公園支行召開了全行副科級以上干部會議，會議內容組織學習《中國人民銀行法》、《商業銀行法》、會議聯系我行的實際，提出了堅定不移地實現工作重點轉移，毫不動搖地實現效益攻堅計劃，腳踏實地的落實攻堅措施，滿懷信心地迎接新的挑戰。這就是要求認清向商業銀行轉軌的新形勢，改革的重要性和緊迫性。從思想上轉變與商業銀行要求不相符合的思想觀念。從而，堅持穩健經營方針，樹立質量效益第一觀念，強化貸款風險防范意識，提高對商業銀行一級法人體制的認識，切實把工作重心轉移到加強經營管理，提高經營效益上來。這次會議，使農業銀行向商業銀行轉軌從思想上，經營管理和經營方式上邁開了實質性的一步。
    精簡機構，分類指導。1993年以來，我行在深入調查和論證分析的基礎上，本著有利于支持地方經濟建設，提高社會經濟效益，有利于發揮農業銀行商業化運行優勢，提供優質服務的原則，對那些低效、無效網點采取了撤、并、遷的辦法，至1996年末，共撤掉網點22個，遷址網點7個，打破了機構網點行政化的設置模式。同時，對所轄7個支行級單位，按資產狀況，經營狀況，采取了區別情況，分類指導的管理辦法，在計劃信貸，財務管理，經營目標，機構設置方面分別提出了不同的要求，改變了“一刀切…齊步走”的工作模式。市分行機關也由單一的管理型向管理經營性轉軌邁進。
    以人為本，完善機制。改革勞動人事管理制度，建立內部激勵機制，是深化改革的關鍵所在。1994年全行實行了崗位輪換，干部交流。33名副科級以上中層干部由任命制改為聘任制。市行機關，縣（區）支行副科以上干部有21名進行了縱橫交流0 16名新人行干部實行了合同聘任制。此后，在逐步總結經驗教訓的前提下，不斷進行探索，以增強危機感強化事業性，增強責任感調動積極性為目的進行勞動人事管理制度的完善，為1997年全行實行行長負責制下的全員合同制奠定了基礎。
    目標考核，工效掛鉤。1995年以來，全行實行了經營目標百分考核制。考核的重要指標即：利潤、業務管理費、活期存款增長率、經營成本率、不良貸款占用率、利息收回率、固定資產凈增額等。這些指標與個人工資部分40%掛鉤（即稱之為效益工資），年終按照各項指標的完成情況，依據各項指標所占比分進行計算，綜合積分，稽核審定，獎懲兌現。這種辦法，把經營效益與個人所得緊緊的連在一起，從分配制度上打破了“鐵飯碗”，拉開了分配檔次，體現了農業銀行向商業銀行轉軌在分配制度上的改革。
    立足發展，強化管理。一是穩健經營。1993年、1994年在信貸計劃的管理上，實施了限額與比例相結合，以限額為主的控制辦法，制約信貸規模無序擴張，1995年以來，逐步實施推行資產負債比例管理，進一步加大了控制力度，真正做到量力而行、有效運行，從根本上逐步解決超負荷運行問題，使業務發展步人良性循環。二是優化增量。1995年以來對貸款增量部分強化了管理，并制定了“貸款增量管理辦法”，使其有章可循，違章必懲。特別是對資產風險加強了防范措施。三是攻堅挖潛。著眼內部活力、組織力量攻堅，采取行政的、經濟的、法律的手段依法清收到、逾期貸款，治理資產散亂差狀況，盤活存量，加強周轉提高效益0 1996年5月市分行機關抽出22名干部，由行長歐志杰率領，赴慈利支行與該行干部職工一道開展攻堅，奮戰一月，收回貸款本息509萬元，盤活貸款568萬元。集中力量攻堅的工作已連續開展兩年，成效顯著。四是強化監管。農業銀行實行了一級法人（總行）的管理體制，逐級實行了授權制。我行按照授予管理權限，依法規范經營，按照商業銀行要求完善各種管理制度，加強經營核算，搞好自身監控稽核，積極推行等級行管理辦法，使改革不斷引向深入。